“La CEC deviendra un acteur incontournable du débat européen”
“CEC European Managers Will Become an Essential Voice in the European Debate”
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Quelques heures avant de quitter la présidence de la CFE-CGC, après dix années à la tête de l’organisation syndicale française des cadres, François Hommeril a accordé un entretien à la Confédération Européenne des Cadres (CEC). Figure majeure du syndicalisme des cadres en France et acteur engagé du dialogue social européen, il revient sur son parcours, sa conception du leadership, les défis du monde du travail et sa vision de l’avenir de l’Europe.
Qui est François Hommeril, selon François Hommeril?
Je me considère avant tout comme un citoyen engagé. Un citoyen qui a décidé, par désir, par ambition ou simplement par volonté, de s’engager dans la société.
Ce qui m’anime profondément, c’est un feu intérieur. J’ai un désir très fort de liberté: pouvoir m’exprimer librement et ne jamais concéder à quiconque le droit ni la possibilité de penser à ma place.
Mon parcours personnel est celui d’un scientifique. J’ai étudié les sciences naturelles, la géologie, puis j’ai poursuivi des recherches en physique et en mathématiques, jusqu’à obtenir un doctorat en physique.
Toutes ces disciplines, différentes mais complémentaires, ont considérablement élargi mon regard sur le monde. Elles m’ont appris à comprendre les interactions qui confèrent au monde sa cohérence et lui permettent d’évoluer avec son environnement.
Aujourd’hui, au sein de la société civile, j’essaie d’être un acteur qui s’inspire de la manière dont le monde vivant évolue, grandit et s’adapte. C’est une idée qui m’est très chère.
Il existe une relation complexe entre liberté et responsabilité. Quelle a été la décision la plus difficile de votre carrière professionnelle?
Si je ne devais retenir qu’une seule décision, ce serait celle où j’ai choisi de changer l’orientation de ma carrière.
Les moments les plus difficiles sont toujours ceux où l’on se remet soi-même en question.
Dans mon cas, cela a été lorsque je travaillais dans un grand groupe industriel de la chimie et que j’ai accepté de quitter l’établissement où j’étais installé pour rejoindre un autre site. Je savais que cette nouvelle affectation ne serait pas facile et que je rencontrerais de nombreuses difficultés.
Cette décision m’a obligé à quitter une situation confortable pour une aventure dont je ne connaissais pas réellement l’issue. En revanche, j’avais la conviction qu’elle ouvrirait de nouvelles perspectives, tant pour ma carrière que pour ma vie personnelle.
Bien sûr, tout au long de ma vie professionnelle, j’ai dû prendre beaucoup d’autres décisions difficiles.
Accepter ou refuser un investissement, modifier une stratégie, changer de partenaire lorsqu’il n’y a plus de confiance, comme cela a été le cas lorsque je présidais la CFE-CGC… Tout cela fait partie du quotidien des personnes qui exercent des responsabilités.
Mais si je devais en retenir une, ce serait cette mutation de 1998. C’est là que ma carrière a définitivement pris la direction de l’engagement syndical.
Pourquoi avoir choisi cette voie?
Je crois que c’était essentiellement une décision d’instinct.
À ce moment-là, j’avais finalement tout à perdre en acceptant cette mutation. Avec le recul, je considère pourtant que j’ai tout gagné.
Tout s’est joué sur très peu de choses. Je me souviens très précisément être retourné voir la direction et lui avoir dit :
« Vous ne savez pas vous remettre en question. Moi, je vais vous montrer que j’en suis capable. Et c’est finalement moi qui en sortirai gagnant. »
À cette époque, il y a près de trente ans, je travaillais sur le site de Gardanne. J’étais responsable du procédé industriel tout en étant également délégué syndical. La direction ne souhaitait pas réellement que je reste, principalement en raison de mon activité syndicale.
Pourtant, j’aurais pu rester si je l’avais voulu.
Mais j’avais envie de démontrer que j’étais capable de prendre des risques, contrairement à ceux qui considèrent souvent que leur métier consiste précisément à s’en éloigner.
Pour moi, il faut toujours rester libre.
Votre expérience à la présidence de la CFE-CGC a-t-elle changé votre vision du leadership et de la représentation?
Oui, complètement.
Cette évolution s’est faite progressivement, au fil du temps et des responsabilités que j’ai assumées.
Pour résumer ce qu’est le leadership, j’utilise souvent une formule qui n’est pas forcément facile à traduire : le capitaine est celui qui sort le premier de la tranchée.
Pour moi, le leadership repose sur deux éléments essentiels.
Le premier est l’autorité. Non pas l’autorité liée au statut ou à la fonction, mais celle qui provient de la connaissance, de la capacité à expliquer les phénomènes, à transmettre un savoir et à donner du sens. Cette autorité peut être naturelle ou acquise, mais elle se mesure toujours à la capacité d’éclairer les autres.
Le second élément est la confiance.
Le rôle d’un dirigeant consiste à entraîner les personnes qu’il encadre grâce à la confiance qu’il inspire.
Cette confiance ne se décrète pas. Elle se construit sur la sincérité, la capacité à dire ce que l’on pense réellement, à partager les objectifs avec clarté et à faire preuve d’une véritable lucidité.
C’est cette combinaison entre l’autorité fondée sur la compétence et la confiance fondée sur la sincérité qui constitue, selon moi, le véritable leadership.
On ne peut pas jouer un rôle. On ne peut pas enfiler un costume de dirigeant en espérant convaincre les autres.
Il faut être soi-même.
Il faut aussi avoir une vision juste de son propre talent.
Les personnes que l’on dirige ne reconnaissent votre leadership que si vous avez réellement quelque chose à leur apporter, quelque chose à leur transmettre.
Le leadership n’est pas dans le commandement lui-même. Le commandement n’est qu’un outil. La véritable valeur réside dans ce que l’on apporte au collectif.
Existe-t-il une manière française d’exercer le leadership par rapport aux autres pays européens?
Non, je ne le crois pas. À mes yeux, c’est avant tout une question de caractère.
En revanche, je pense qu’il existe une manière très française de rendre les organisations maltraitantes et inefficaces.
J’ai beaucoup travaillé dans des entreprises américaines, canadiennes et australiennes. J’ai également collaboré avec des Espagnols, des Italiens et des Belges.
Les styles de management diffèrent selon les pays ; il existe incontestablement des cultures managériales nationales.
Ce que je constate en France, c’est une tendance à compliquer ce qui pourrait rester simple.
Peut-on faire le même constat à l’échelle européenne? Existe-t-il une manière européenne d’exercer l’autorité ou le leadership que l’on ne retrouve pas en Amérique, par exemple?
Ayant travaillé avec des entreprises allemandes, belges, italiennes, espagnoles et françaises, je peux établir quelques comparaisons, même si tout dépend finalement des personnes.
Ce n’est pas parce que l’on est issu de tel ou tel pays que l’on est meilleur cadre qu’un autre. En revanche, les priorités ne sont pas toujours les mêmes.
Prenons l’exemple de l’Irlande. J’y ai connu des usines dont le fonctionnement reposait largement sur la délégation et sur la confiance.
Dans le monde anglo-saxon, et d’une certaine manière en Amérique du Nord, les responsabilités sont généralement déléguées de manière plus réelle, même si les systèmes de reporting restent très développés.
Dans le monde anglo-saxon, les cadres disposent d’une autonomie concrète. En France en revanche, la prétendue autonomie des cadres est souvent largement fictive.
Je connais un peu mieux certains pays que d’autres. Concernant l’Allemagne, par exemple, je connais également son modèle syndical, qui présente sa propre cohérence.
Ce qui me frappe surtout lorsque l’on parle de l’Europe, c’est l’importance des différences entre les États.
Ce que je regrette, c’est que, dans la construction européenne, les élites politiques peinent encore à distinguer ce qui relève de l’intérêt collectif européen de ce qui relève des intérêts nationaux.
Au niveau syndical, nous parvenons parfois à dépasser davantage ces logiques, mais nous rencontrons malgré tout les mêmes difficultés.
J’en ai fait l’expérience au sein de plusieurs comités d’entreprise européens. Lorsque dix délégations nationales sont réunies autour d’une même table, chacun parle d’abord de son propre pays.
Lorsqu’on évoque la Pologne, les Polonais interviennent ; lorsqu’on parle de l’Allemagne, ce sont les Allemands qui prennent la parole, tandis que les autres se sentent moins concernés.
Nous sommes encore loin d’avoir construit une véritable conscience européenne.
Retrouve-t-on cette même difficulté lorsqu’il s’agit de concilier la compétitivité économique et la justice sociale au niveau européen?
Concernant la justice sociale, je ne suis pas certain que nous soyons aujourd’hui capables d’en donner une définition véritablement précise au niveau européen.
À l’échelle internationale, les références existent et sont codifiées. En Europe, nous disposons de plusieurs instruments, notamment en matière de fonctionnement des entreprises, comme les comités d’entreprise européens, mais le cadre normatif reste relativement limité. C’est un constat personnel qui mérite naturellement d’être discuté.
En ce qui concerne la compétitivité économique, je pense que le débat est souvent mal posé.
La compétitivité ne dépend pas principalement du niveau des salaires.
Elle repose d’abord sur la capacité des pays à investir : investir dans l’éducation, dans la recherche, dans les infrastructures et dans toutes les activités créatrices de valeur.
De ce point de vue, je considère que le bilan européen n’est pas mauvais. Les instruments existent. Les politiques de soutien à l’investissement existent également, même si elles restent souvent sous-utilisées.
Pour ma part, je soutiens ces instruments européens. Je refuse de réduire la compétitivité à une simple question de coût du travail.
Ce ne sont pas les salaires qui créent la compétitivité ; ce sont les investissements matériels et immatériels.
Les institutions européennes sont-elles suffisamment utiles pour préserver la cohésion sociale? Faudrait-il les renforcer davantage?
Oui, je crois profondément que les institutions européennes jouent un rôle essentiel dans la cohésion de l’Union.
Vous avez également été très critique à l’égard des réformes du marché du travail, en France comme au niveau européen. Que faudrait-il changer?
Le problème est plus fondamental: le marché du travail, tel qu’on le présente depuis plusieurs décennies, n’existe pas.
La grande illusion de la fin du XXᵉ siècle et du début du XXIᵉ siècle a consisté à faire croire que la libéralisation du marché du travail créerait mécaniquement davantage de richesse. C’est, selon moi, une imposture.
On a tenté de convaincre les citoyens que, pour être plus heureux collectivement, ils devaient accepter d’être plus malheureux individuellement. Cela ne peut pas fonctionner.
Les grandes forces du capital ont réussi à convaincre la quasi-totalité des gouvernements européens, quelle que soit leur couleur politique, qu’un monde avec davantage de pollution, davantage de milliardaires, davantage de concentration du capital et davantage d’évasion fiscale serait un monde où les citoyens seraient plus libres et plus heureux.
Je suis toujours frappé par le manque d’ambition et, parfois, même par le manque de lucidité d’une grande partie du personnel politique européen sur ces questions.
Cela vaut-il également pour le dialogue social?
Oui.
Le dialogue social est devenu une expression que l’on répète comme une formule magique.
On prononce ces deux mots comme si leur simple évocation suffisait à résoudre tous les problèmes. Mais ce n’est pas ainsi que fonctionne le dialogue social.
J’ai eu l’occasion de représenter mon organisation à la Conférence internationale du Travail, à Genève, de 2008 à 2013. J’y étais notamment pendant la crise financière de 2008.
À cette époque, toutes les délégations affirmaient que la crise serait résolue grâce au dialogue social.
C’était une affirmation facile, mais vide de sens.
Les organisations syndicales ne détiennent pas le pouvoir. Le pouvoir est politique et financier. Les syndicats n’exercent pas ce pouvoir.
En revanche, ils savent négocier. Ils savent dialoguer. Ils savent créer de la valeur pour les entreprises lorsque des espaces de négociation leur sont réellement ouverts.
Le problème est que, depuis une trentaine d’années, et plus particulièrement depuis quinze ou vingt ans, ces espaces se sont progressivement refermés, alors même que l’on parlait toujours davantage de dialogue social.
Ce n’est pas la responsabilité des syndicats. C’est la conséquence des mêmes choix politiques qui ont prétendu que la flexibilisation du travail constituerait une solution universelle.
Je me souviens d’une intervention lors d’une Assemblée générale de la CEC, où vous évoquiez également la notion de simplification. Beaucoup affirment aujourd’hui qu’il faut simplifier les règles, notamment en matière économique ou environnementale. Qu’en pensez-vous?
Je pense que le mot «simplification» n’a pas de valeur en lui-même.
Prenons un exemple très simple.
Le corps humain compte environ six cents muscles et plus de deux cents os.
Est-ce qu’il fonctionnerait mieux si l’on supprimait la moitié des muscles et la moitié des os? Évidemment non.
La société est, par nature, complexe.
La rendre artificiellement plus simple ne la rendra pas plus efficace.
Ce qui rend une société plus performante, c’est la capacité des êtres humains à comprendre cette complexité, à l’apprivoiser et à agir avec elle.
Il ne faut pas avoir peur de la complexité.
Notre intelligence est précisément faite pour cela.
L’évolution de l’espèce humaine s’est construite grâce à un système nerveux de plus en plus complexe. C’est cette complexité qui nous permet de comprendre le monde.
Je me méfie toujours des personnes qui prétendent vouloir simplifier la vie des autres.
Très souvent, elles cherchent surtout à réduire leur liberté de choix.
Pourtant, n’est-il pas parfois nécessaire de rendre les choses plus compréhensibles?
Bien sûr.
Mais il faut distinguer deux choses.
Prenons un professeur de mathématiques.
Si un élève ne comprend pas le théorème de Pythagore, un bon enseignant prendra le temps de lui expliquer jusqu’à ce qu’il le comprenne.
Cela ne rend pas le théorème plus simple.
En revanche, cela donne à l’élève les moyens de le comprendre. C’est très différent. Je joue du piano. Quelqu’un qui ne sait pas lire une partition trouve cela extrêmement compliqué.
Est-ce que je vais lui rendre service en lui proposant un piano qui ne possède plus que deux touches? Évidemment non.
Je vais au contraire lui apprendre progressivement à maîtriser un instrument complexe. C’est exactement la même chose dans les entreprises.
Le rôle d’un manager consiste à rendre accessibles des situations complexes, pas à supprimer la complexité elle-même.
Il est évidemment utile de simplifier certaines procédures superflues. C’est le travail quotidien de chacun.
Mais la simplification néolibérale consiste souvent à réduire artificiellement les possibilités offertes aux individus en leur faisant croire que cela leur facilite la vie.
C’est une logique dont je me méfie profondément.
