MAIRE e la scommessa sull’innovazione: «Meno burocrazia, più strategia comune: l’Europa puo’ guidare la chimica del terzo millennio» 

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Abbiamo intervistato Fabrizio Di Amato, Fondatore e Presidente di MAIRE, gruppo industriale italiano la cui holding e’ quotata su Euronext Milan, che nel 2025 ha registrato ricavi per 7,1 miliardi di euro e impiega oggi circa 11.300 persone in 50 Paesi.

Partito dall’impiantistica, Di Amato ha costruito un gruppo industriale attraverso una serie di acquisizioni mirate e, negli ultimi anni, ne ha guidato la trasformazione verso le tecnologie per la transizione energetica.

Oggi l’innovazione è il motore della crescita di MAIRE e si struttura principalmente attorno a Nextchem, la business unit dedicata alle tecnologie sostenibili e alla decarbonizzazione.

All’attività imprenditoriale Di Amato ha sempre affiancato un impegno nella rappresentanza industriale: è membro del Consiglio Generale di Assolombarda e di Unindustria e componente della Giunta di Assonime.

Il modello di business

MAIRE è nata come contractor per la costruzione di impianti, per poi passare allo sviluppo e all’industrializzazione di tecnologie deep tech. Quanto pesa l’innovazione nella vostra azienda?

L’innovazione pesa sempre di più: è ormai la condizione per lavorare bene in un mercato competitivo come il nostro. Il mercato si fa più complesso e la distintività la dà la capacità di innovare: sul prodotto, sull’organizzazione e sul modo stesso di affrontare i problemi.

Per noi innovare significa anche tornare alle origini. Veniamo dalla grande tradizione della chimica italiana, quella di Montecatini e Montedison, la stessa di Giulio Natta, premio Nobel per la chimica nel 1963. Innovazione e sviluppo tecnologico sono da sempre parte del nostro DNA.

MAIRE continuerà a investire in nuove tecnologie e in nuove soluzioni per fare ciò che abbiamo sempre fatto. Perché innovare non vuol dire necessariamente inventare qualcosa di completamente nuovo: vuol dire fare determinate cose in modo diverso. Significa anche automatizzare le attività di routine e reimpiegare le persone su compiti a maggiore valore aggiunto.

In sintesi, noi vogliamo continuare a fare chimica, ma la chimica del terzo millennio.

Lavoriamo su tecnologie per la cattura della CO₂ e per la produzione di idrogeno: Progettiamo impianti per la produzione di idrogeno da oltre cinquant’anni, ma oggi lo facciamo usando tecnologie  per decarbonizzare.

E stiamo investendo sempre di più: a Roma stiamo realizzando un centro di ricerca e sviluppo dedicato all’innovazione di processo, cioè alla capacità di ottenere gli stessi prodotti finali con modalità nuove, per assicurare un minore impatto ambientale.

L’idea di fondo è semplice: per innovare bisogna investire e bisogna crederci. Non è facile né immediato, ma quell’investimento poi ritorna. Noi lo abbiamo dimostrato.

Mi vuole fare degli esempi particolarmente significativi di innovazione legata ai processi e di innovazione di tipo industriale?

Noi pensiamo che oggi ogni grande impianto industriale, in qualunque parte del mondo, debba essere “costruito come un Lego”, secondo il concetto della modularizzazione. In alcune aree del mondo è sempre più difficile reperire le maestranze necessarie a determinate lavorazioni, e questo sta diventando una criticità.

Per questo costruiamo i moduli negli yard di prefabbricazione — aree industriali attrezzate dove le grandi strutture vengono assemblate e collaudate — in Paesi come Cina, Turchia e India, dove la disponibilità di manodopera specializzata è maggiore.

Poi li carichiamo in container e li spediamo in tutto il mondo, via nave o con aerei cargo. L’innovazione sta proprio nel riuscire a far entrare in un container anche parti di impianti di grandi dimensioni: così non si deve modificare la filiera del trasporto e non servono trasporti speciali complessi.

Il mio sogno è quindi, come dicevo, vedere un impianto costruito come un Lego: con i mattoncini si costruisce qualsiasi cosa.

Vorremmo fare lo stesso con impianti di grande complessità. Non è semplice, ma ci stiamo lavorando, con molto sforzo e con risultati concreti. Il sistema modulare ci rende molto più efficienti.

Un secondo esempio riguarda la gestione dei siti dove realizziamo gli impianti, in cui oggi utilizziamo droni e mappatura digitale. Uno dei temi più complessi era la gestione dei magazzini dei materiali. Immagini un nostro cantiere a duecento chilometri nel deserto, dove non c’è nulla: lì deve esserci tutto e, se manca qualcosa, bisogna trovare subito una soluzione.

Il controllo dell’approvvigionamento è quindi un’attività complicatissima. Oggi tutti i materiali spediti ai nostri cantieri sono codificati e, all’arrivo, un drone ne effettua la scansione. Sembra semplice, ma non lo è: scansionando tutto ciò che entra, sappiamo in tempo reale che cosa è arrivato, che cosa manca e per quali ragioni. L’intera gestione è automatizzata, e questo ci ha permesso di ridurre in modo significativo i costi di struttura: vent’anni fa avevamo costi generali e amministrativi molto elevati; oggi si sono ridotti in misura sostanziale, con un forte recupero di efficienza.

Questo ci rende competitivi, perché possiamo offrire ai clienti lo stesso impianto, con la stessa qualità, a costi inferiori. Stiamo lavorando molto anche sulla riduzione delle schedule e sul document control: c’è una mole enorme di documentazione e, grazie all’intelligenza artificiale, riusciamo a gestirla in modo più efficiente, meno costoso e più rapido.

Un ulteriore esempio riguarda il processo di acquisto. In passato, per ogni progetto e per ogni cliente, conducevamo negoziazioni di procurement dedicate. In realtà, che il progetto sia ad Abu Dhabi, in Arabia Saudita o in Brasile, e anche con clienti diversi, si acquistano più o meno gli stessi materiali dagli stessi fornitori e si conducono mediamente le stesse negoziazioni.

Scelte le apparecchiature, si invia una bozza di contratto sapendo già quali clausole quel fornitore non accetterà: e cominciano mesi di discussione. Oggi, con l’impiego di agenti di intelligenza artificiale, abbiamo mappato i fornitori: prima ancora di ingaggiarli conosciamo referenze e prezzi e sappiamo quali sono i punti per loro irrinunciabili.

Quando inviamo il contratto abbiamo già recepito ciò che era stato negoziato innumerevoli volte. Così abbiamo ridotto di mesi i tempi di approvvigionamento.

Anche la formazione è un terreno di innovazione: va ripensata, perché molti dei mestieri di domani, oggi non esistono ancora.

Se guardiamo invece all’innovazione tecnologica in senso stretto, il tema è quello dei rifiuti e quindi del waste-to-chemical. L’Italia è tra i primi Paesi in Europa per il riciclo, per esempio dei materiali plastici, ed è considerata virtuosa.

Il discorso è diverso per il rifiuto indifferenziato, che finisce in discarica o viene trasportato a costi molto elevati verso altri Paesi europei dotati di inceneritori, peraltro una tecnologia ormai superata. Noi abbiamo studiato anche le soluzioni tecnologiche adottate in Giappone, dove da anni si produce energia elettrica dai rifiuti, le abbiamo fatte evolvere grazie alla nostra expertise tecnologica e di ingegneria di processo.

Il risultato è la nostra tecnologia NX Circular, che converte i rifiuti in gas di sintesi, che consente di produrre idrogeno e metanolo circolari, a bassa impronta di carbonio.

Come gestiamo l’innovazione

Crescete e assumete molto. Pensando soprattutto ai manager, quali sono le competenze chiave delle persone che cercate? Quanto è difficile trovarle e come le formate?

Le soddisfazioni maggiori arrivano dai giovani che abbiamo assunto anni fa e che oggi ricoprono incarichi di responsabilità. Si sono formati nella nostra cultura e nel nostro modo di pensare. Un ingegnere è un ingegnere e un avvocato è un avvocato, ma se le persone provengono da culture aziendali molto diverse metterle insieme non è semplice.

È come in un’orchestra: ci sono il pianista, il batterista, tutti sanno suonare; ma se non suonano in modo coordinato si ottiene rumore, non melodia.

Le faccio un esempio. Quando abbiamo acquisito Tecnimont, nel 2005, l’azienda non assumeva da tempo.

Abbiamo ricominciato ad assumere, ma servono dai sette ai dieci anni prima di poter affidare a un ingegnere una responsabilità piena, la firma su un progetto. Ci siamo quindi trovati con un gap da colmare: i nuovi assunti erano troppo giovani e il personale storico si avvicinava alla pensione. Abbiamo perciò inserito anche professionalità dall’esterno, con buoni risultati; ma ho constatato che i profili migliori sono quelli cresciuti internamente, magari con esperienze acquisite e consolidate all’estero, sempre all’interno del Gruppo.

La risposta, quindi, è sì a qualche innesto esterno, perché il confronto con culture diverse è necessario soprattutto quando si vuole fare qualcosa di nuovo. Ma negli ultimi anni siamo cresciuti molto anche perché siamo riusciti a trasferire la nostra cultura a tutti i livelli dell’organizzazione, costruendo un gruppo di persone che sanno stare insieme, si rispettano, non si sentono superiori le une alle altre e sono orientate a un risultato comune.

Credo molto, inoltre, nel concetto di ingegnere umanista, che si rifà alla storia dell’antica Roma: i romani erano ingegneri umanisti. Nel tempo abbiamo perso parte di questo umanesimo e siamo diventati troppo tecnici, dimenticando il contesto e l’ambiente in cui operiamo. Oggi vedo che questo concetto sta tornando.

Il manager del terzo millennio deve quindi avere una visione completa: capacità tecnica, capacità manageriale, sensibilità sociale rispetto all’impatto dei luoghi in cui si realizzano gli impianti e capacità di creare empatia all’interno dell’organizzazione. E poi disciplina, senza superficialità. Sono queste le caratteristiche che fanno la differenza.

Chi guida l’innovazione in azienda: è lei ad avere questa leadership?

È un tema di leadership, non c’è dubbio. La leadership dà la direzione; poi serve il manager per realizzare le cose.

Ho visto organizzazioni in cui si facevano molte riunioni ma non si riusciva davvero a parlarsi: tutti dichiaravano di essere d’accordo e poi, al momento di passare ai fatti, si trovava sempre una buona ragione per non andare avanti. Dove invece c’è una leadership che guida, le persone portano avanti il progetto.

Il tuttologo non esiste. Servono leader, ma servono anche esperti con competenze tecniche specifiche, e occorre coinvolgere più persone all’interno dell’organizzazione.

Con questo approccio siamo cambiati molto: l’azienda è migliorata, c’è più consapevolezza e le persone si sentono parte del progetto.

Se posso dare un consiglio: il manager deve saper essere anche una fonte di ispirazione, ogni tanto deve essere il leader che trascina gli altri, che spinge a crederci, a essere determinati, a non fermarsi.

Ma servono entrambe le figure, il leader e il manager, perché con i soli leader non si va da nessuna parte e senza manager non si realizza nulla.

Un’ultima considerazione: non funzionano i comitati ristretti che decidono tutto.

Le riunioni devono essere allargate. Noi convochiamo persone di diversi livelli di seniority, giovani e meno giovani. Si racconta che anche Steve Jobs non amasse i comitati, a eccezione di quelli previsti per legge.

Nella vostra innovazione, come vi bilanciate tra acquisizioni esterne, ricerca e sviluppo interni e collaborazioni con startup?

È un tema molto presente da noi e abbiamo scelto di affrontarlo su più fronti.

Da una parte c’è un mercato che si muove a una certa velocità e una quota che dobbiamo conquistare rapidamente: se arriviamo troppo tardi, siamo fuori. La ricerca e sviluppo interna, spesso, richiede tempi troppo lunghi.

Per questo abbiamo realizzato numerose acquisizioni. Ogni acquisizione ci fa entrare in uno specifico segmento di mercato, o ci aiuta a consolidare la leadership in un settore gia’ presidiato; da lì sviluppiamo tutti gli stream collegati, facendo leva sulla nostra piattaforma di ingegneria e sulla reputazione che abbiamo sul mercato: quando proponiamo una soluzione, i clienti ci seguono, perché sanno che quell’impianto poi lo facciamo funzionare.

Al tempo stesso abbiamo deciso che occorre fare ricerca, e ci stiamo investendo. All’inizio l’attività è stata naturalmente sostenuta dal Gruppo; oggi cammina sulle proprie gambe, perché dispone di tecnologie mature che funzionano. Abbiamo centri di ricerca a Roma, Milano, Basilea, Sittard, Francoforte e Mumbai.

Dieci anni fa, se mi avesse posto la stessa domanda, non ci sarebbe stato nulla: la ricerca era più una passione di pochi che una strategia aziendale, come è invece oggi.

Poi ci sono le startup. Nel nucleare abbiamo scelto la via della partnership industriale. Con newcleo, la società fondata da Stefano Buono che e’ approdata al Nasdaq, abbiamo costituito abbiamo costituito NEXT-N, in cui newcleo detiene una quota di minoranza, che sviluppa proprietà intellettuale e servizi tecnici per l’isola convenzionale e il balance of plant, cioè tutte le strutture attorno al reattore.

Il nostro modello non è impegnare capitali ingenti, ma creare sinergie industriali. Non abbiamo dato esclusiva alla partnership, perché stiamo lavorando anche con operatori francesi e americani. Quando l’iniziativa è nata non ero convinto di procedere, perché newcleo ci chiedeva ingegneri e servizi di ingegneria, cioè un know-how che non potevo cedere all’esterno: la joint venture è stata la risposta a quell’esigenza.

Credo nelle startup, ma penso anche che debbano crescere in fretta, fare scale-up, raggiungere gli obiettivi e raccogliere capitali. Se si resta troppo a lungo nello stato di startup si perde credibilità sul mercato. In Europa è più difficile: negli Stati Uniti l’ecosistema è molto più strutturato.

Proposte per le regole europee

Che cosa può fare l’Europa per la vostra azienda?

Una cosa in particolare. L’Europa è in ritardo nel completare il quadro di certificazione dei combustibili a basse emissioni, quello che riconosce e traccia i carburanti da carbonio riciclato e gli RFNBO ai sensi della direttiva sulle energie rinnovabili.

Finché quel sistema non sarà pienamente operativo abbiamo un problema concreto: a impianto completato potremo dimostrare tecnicamente che il metanolo è sostenibile, ma chi acquista il prodotto ci chiederà una certificazione europea ufficiale. È un tema molto sensibile, perché incide sulla bancabilità degli investimenti. Sono anni che ci si lavora: ora serve chiudere.

Sono un europeista convinto, quindi su questo non ho bisogno di essere persuaso. Proprio per questo dico che l’Europa non deve arroccarsi sulle posizioni di un Paese rispetto a un altro, perché ogni Paese ha caratteristiche distintive.

Riprendo l’esempio di prima: in Italia siamo molto bravi nel riciclo, in altri Paesi meno; la Francia è più avanti nel nucleare, mentre noi abbiamo interrotto quel percorso pur avendo mantenuto competenze significative; la Germania spinge sugli e-fuels.

Io dico che dobbiamo puntare sulla neutralità tecnologica.

Non possiamo essere tutti uguali: saremo un grande “Paese europeo” se sapremo valorizzare le caratteristiche industriali distintive di ciascuna nazione e usare le tecnologie migliori come esempio per gli altri, senza imporre a tutti la stessa soluzione.

Partendo dall’Italia dovremmo sviluppare una filiera del riciclo ed esportarla; dovremmo valorizzare il nucleare francese e portarlo nel resto d’Europa.

Valorizzare non significa che una nazione prevalga sull’altra: significa riconoscere che i punti di forza sono diversi, non che gli uni siano sbagliati rispetto agli altri. L’importante è dimostrare i risultati che ciascuna soluzione industriale produce.

In passato abbiamo lavorato molto con i governi nazionali. Oggi ho chiesto al nostro team di relazioni istituzionali di dialogare soprattutto a livello europeo. E occorre far capire alle istituzioni europee che, quando legiferano, è giusto fissare l’obiettivo — per esempio un determinato livello di riduzione delle emissioni — lasciando però all’industria di ciascun Paese la scelta della tecnologia con cui raggiungerlo.

Se mi viene imposta una soluzione e poi in Europa non disponiamo della relativa filiera di approvvigionamento, accade ciò che è già accaduto con le rinnovabili: abbiamo investito molto, indebolito la filiera industriale nazionale e finiamo per acquistare i pannelli in Cina. Questo non significa che non si debba decarbonizzare: significa farlo con strumenti che generino un ritorno anche per il sistema Paese, accompagnando le transizioni industriali.

Una battuta sull’ultima riforma degli ETS?

Gli ETS da soli non bastano. Il segnale di prezzo non serve a nulla se l’Europa non lo accompagna con investimenti in tecnologia propria: senza sviluppo tecnologico europeo, il rischio è pagare il conto della transizione senza costruire l’industria che dovrebbe realizzarla. Detto questo, resto un ottimista e oggi comincio a vedere un cambiamento in Europa.

Il punto è non limitarsi ad aspettare risposte da Bruxelles e iniziare a costruirle noi, insieme.

I Paesi a maggiore vocazione industriale — Italia, Francia, Germania — devono unire competenze e tecnologie per creare vere filiere europee, come già accade con successo in altri settori strategici.

È questo il senso di un’Europa che funziona: non subire le regole, ma costruirle insieme, mettendo a fattor comune le eccellenze industriali di ciascun Paese.

Il consorzio è l’esempio perfetto di come si dovrebbe lavorare?

È lampante: è così che si dovrebbe lavorare sui grandi temi. In questo momento credo molto nel nucleare: se proponessimo un consorzio tra Italia, Francia e Germania potremmo diventare attori rilevanti su scala globale. Non dico che dovremmo conquistare tutto il mercato, perché la competizione è sana e aiuta sempre: Boeing e Airbus si sono rafforzate a vicenda.

Su questi temi non sono scettico, sono propositivo. Bisogna sbloccare qualcosa e trasformarlo in un esempio virtuoso, e noi ci stiamo provando in diverse aree, a partire dal waste, con un programma di investimenti rilevante insieme a partner industriali di primo piano, italiani e internazionali. L’obiettivo è dimostrare che queste soluzioni funzionano e possono essere replicate da altri.

Molta della ricerca italiana, pubblica e privata, è finanziata da fondi europei. Quale meccanismo trova più efficiente: il modello Horizon, che finanzia direttamente i singoli progetti, o l’assegnazione di fondi ai singoli Paesi, che decidono poi come spenderli?

Sarei per l’assegnazione diretta da parte dell’Europa.

Meglio proseguire con l’approccio europeo project based o adottare un modello di incentivi fiscali automatici, come l’Inflation Reduction Act americano?

Preferirei un riconoscimento diretto, sul modello americano, perché dobbiamo ridurre la burocrazia: la burocrazia è una delle principali criticita’ a livello europeo.

Abbiamo ottenuto un contributo importante per convertire una produzione da etanolo a metanolo: è un anno e mezzo che ne discutiamo. Si parla con il ministero, il ministero scrive all’Europa, poi si torna a scrivere; sono tutti d’accordo, ma nessuno delibera e noi restiamo bloccati.

Servono meccanismi automatici di assegnazione dei fondi europei per l’innovazione e serve dare fiducia all’industria: non si possono scrivere le regole pensando soltanto alle poche eccezioni.

Se qualcuno si comporta scorrettamente, i controlli devono essere severi e le sanzioni certe; ma chi lavora seriamente va agevolato. Meccanismi automatici aiuterebbero anche i funzionari della pubblica amministrazione, che oggi, per timore di responsabilità contabili, tendono a bloccare tutto.

C’è più burocrazia in Europa o in Italia?

Le istituzioni europee hanno un orizzonte più lungo rispetto ai cicli elettorali nazionali e questo, quando si legifera su temi industriali di lungo periodo, può essere un vantaggio.

Nei singoli Stati membri, dove pesa la pressione delle campagne elettorali, alcune decisioni non seguono una logica industriale. Per me è un errore: sono convinto che le cose fatte bene, con buon senso, alla fine ritornino. C’è però questo trade-off tra breve e lungo termine.

Dovremmo andare verso sistemi più semplici e automatici. Guardi che cosa è accaduto con il Covid: l’Europa ha fatto quadrato, ha messo le risorse per sviluppare i vaccini e ha dato fiducia all’industria dicendo “ho bisogno di questo vaccino, queste sono le risorse, lavorate”.

Non si è messa a chiedere, nel dettaglio, come quel vaccino sarebbe stato realizzato. Noi invece dobbiamo spesso spiegare a funzionari questioni molto tecniche che, ne sono convinto, non sono nelle condizioni di valutare nel merito, e che finiscono per essere giudicate solo sotto il profilo formale.

Una risposta lampo: se potesse chiedere all’Europa una sola iniziativa per accelerare l’innovazione, che cosa chiederebbe?

Un sistema automatico di incentivazione allo sviluppo di nuove tecnologie: non dover fare la fila a uno sportello, ma presentare un’idea ed essere finanziati automaticamente.

Pensa che l’Europa debba avere un ruolo più incisivo nel guidare l’innovazione e nel definire la strategia industriale europea?

Sì, assolutamente: la strategia industriale non può che essere europea. Anche la decisione se puntare o meno sul nucleare deve essere una strategia europea. Poi, in ciascun Paese, la si potrà declinare a più livelli, ma la strategia deve essere unica.

 

L’intervista è stata realizzata da Silvia Pugi in collaborazione con Gaetano Iaquaniello.

Il gruppo di lavoro CEC “Innovation for a More Competitive EU” sta conducendo una serie di interviste con i principali manager europei, con l’obiettivo di comprenderne l’approccio all’innovazione e di individuare come l’Europa possa supportarli con maggiore efficacia. Analizzando ciò che funziona e ciò che va migliorato, l’iniziativa mantiene un approccio costruttivo, volto a rafforzare la competitività dell’Unione Europea.