”Innovation är inte valfritt. Det är så Volvokoncernen förblir konkurrenskraftig”

You can read the interview in English here [+]

CEC:s arbetsgrupp “Innovation för ett mer konkurrenskraftigt EU” genomför en serie intervjuer med ledande europeiska chefer. Målet är att förstå deras inställning till innovation och fastställa hur Europa bättre kan stödja dem. Genom att analysera vad som fungerar och vad som inte fungerar, bibehåller initiativet ett konstruktivt förhållningssätt till att stärka EU:s konkurrenskraft.

Vi intervjuade

Emma Mattsson (LinkedIn [+])

Volvo Trucks Technology & Industrial Division Chef för Strategy & Governance Office, Trucks Technology

DITT FÖRETAG: AFFÄRSMODELL OCH UTMANINGAR

Fordonsindustrin genomgår stora förändringar: övergången från traditionella förbränningsmotorer till biogas, vätgasdrivna och elektriska alternativ, samt självkörande lastbilar. Hur central är innovation för ert företags strategi?

Innovation är helt avgörande för Volvokoncernens framtid.

Den här perioden saknar motstycke och innebär inte bara en, utan flera transformationer samtidigt. Vi rör oss mot elektrifiering och alternativa bränslen, utforskar autonoma lösningar, blir alltmer mjukvarudefinierade och anpassar oss till helt nya kundförväntningar kring produktivitet, hållbarhet och tjänster.

Innovation är inte valfritt. Det är så Volvokoncernen förblir konkurrenskraftig, fångar framtida tillväxtmöjligheter och leder omställningen av hållbara transport- och infrastrukturlösningar.

Ett exempel är den snabba utvecklingen och kommersialiseringen av batterielektriska lastbilar.

Det som fascinerar mig är att många ser detta som en fordonsinnovation, medan det i själva verket representerar omvandlingen av en hel industri.

På den tekniska sidan berodde framgången på framsteg inom batterikemi, kraftelektronik, mjukvara, uppkopplade lösningar, lättviktsmaterial och tillverkningskapacitet. Men teknik ensamt räcker inte.

Den verkliga utmaningen är att skapa ett fungerande ekosystem runt fordonet. Detta innebär att utveckla laddinfrastruktur, digitala tjänster, nya underhållskoncept och affärsmodeller som gjorde övergången ekonomiskt attraktiv för kunderna.

Lika viktiga är stödjande policyer, incitament och riskdelningsmekanismer som minskade hindren för att ta till sig tekniken under omställningens tidiga skeden.

Ett nära samarbete mellan fordonstillverkare, energileverantörer, kunder, infrastrukturpartners och beslutsfattare bidrog till att skapa det förtroende som krävdes för att investera och skala upp.

Den viktigaste framgångsfaktorn var därför inte ett enskilt tekniskt genombrott. Det var förmågan att kombinera teknisk innovation, affärsmodellsinnovation och ekosystemsamarbete till en lösning som fungerade i praktiken och skapade värde för alla inblandade.

Innovation handlar inte bara om teknik; det handlar också om att utveckla processer och affärsmodeller. Kan du ge ett exempel på en framgångsrik processinnovation? Vad var den avgörande faktorn bakom dess framgång?

Ett exempel är hur Volvokoncernen har utvecklat ett strukturerat tillvägagångssätt för öppen innovation genom CampX och vårt bredare innovationsekosystem.

Historiskt sett förlitade sig stora industriföretag ofta i första hand på intern utveckling. Idag är förändringstakten helt enkelt för hög.

Genom CampX arbetar Volvokoncernen med startups och scaleups för att snabbt testa ny teknik och nya affärsidéer. Det jag tycker är särskilt kraftfullt är att modellen inte är någon innovationsteater. Den är utformad för att identifiera verkliga affärsutmaningar, koppla samman dem med externa innovatörer, snabbt validera lösningar och skapa vägar in i Volvos affärsverksamhet. CampX har blivit ett strategiskt verktyg för att påskynda både teknik- och affärsinnovation genom partnerskap.

Den viktigaste framgångsfaktorn är att ha en strukturerad process som kombinerar entreprenöriell snabbhet med industriell disciplin.

HUR NI LEDER INNOVATIONSARBETET

Vem driver innovation inom ert företag?

Det enkla svaret är alla.

Det mer ärliga svaret är att innovation uppstår när nyfikna individer möter en kultur som tillåter dem att ifrågasätta befintliga antaganden.

Ingenjörer, forskare, produktteam, affärsledare, kunder, startups, akademiker och leverantörer bidrar allihop. Några av de starkaste idéerna kommer från team som arbetar nära kunder, verksamhet och produkter. Ledarskapets roll är att skapa en miljö där innovation kan ske: att peka ut riktningen, fördela resurser, uppmuntra till experimenterande och acceptans för genomtänkt risktagande samt att bygga partnerskap.

Hur genomför ni innovation? Förlitar ni er enbart på intern FoU, eller även på öppen innovation, M&A eller förvärv av startups?

Vi kombinerar djup intern ingenjörsexpertis med omfattande externt samarbete.

Inget företag, oavsett storlek, kan på egen hand hänga med i all teknisk utveckling.

Vi investerar därför kraftigt i vår egen FoU samtidigt som vi bygger starka partnerskap med startups, universitet, leverantörer, våra kunder och andra industriella aktörer.

Framtiden tillhör organisationer som är bra och snabba på att lära, inte bara på att uppfinna.

Hur involverar ni era leverantörer och partners i innovationsarbetet?

Innovation sker i allt högre grad över värdekedjor. Vi arbetar därför nära leverantörer, startups, universitet, våra kunder och industripartners genom hela innovationsresan, och som tidigare nämnts finns CampX-ramverket där för att överbrygga gränssnitten mellan vår stora företagsstruktur och externa aktörer. Ett starkt ekosystemsamarbete har blivit en konkurrensfördel i sig.

Vilka tillvägagångssätt har fungerat bäst, och vilka har inte gjort det?

Tre saker fungerar konsekvent:

1. Att utgå från ett verkligt kundproblem.
2. Att arbeta i tvärfunktionella team.
3. Att bygga partnerskap tidigt.

Det som oftast inte fungerar är att behandla innovation som en isolerad aktivitet.

Innovation kräver ett tydligt ägarskap, stöd från ledningen och en trovärdig väg mot implementering. En bra idé utan en väg för att skala upp den skapar sällan något affärsvärde.

Vi investerar genom våra teknik- och affärsportföljer, men vi deltar också aktivt i gemensamma forsknings- och innovationsprogram.

Europeiska och nationella program är särskilt viktiga vid utveckling av teknik med längre tidshorisonter eller högre riskprofiler. Offentlig finansiering blir mest värdefull när den påskyndar samarbete och hjälper industrin att gå från forskning till implementering.

Vilka hinder stöter ni på (t.ex. regulatoriska hinder, kompetensbrist, finansieringsgap, utmaningar med gränsöverskridande samarbeten)?

Den största utmaningen idag är sällan själva uppfinningen eller bristen på bra idéer. Det är uppskalningen.

Europa är bra på forskning och att generera idéer. Vi är mindre framgångsrika när det gäller att omvandla dessa idéer till globalt konkurrenskraftiga lösningar med marknadsframgång och företag/industrier.

Dessutom har osäkerheten i sig blivit en utmaning. Företag måste göra stora investeringar samtidigt som det geopolitiska, tekniska och regulatoriska landskapet fortsätter att förändras.

Vilka nyckelfärdigheter och kompetenser behöver era chefer för att främja innovation och styra verksamheten genom dessa omvälvande tider?

Dagens ledare måste vara bekväma med att leda genom osäkerhet.

De behöver strategiskt tänkande, teknisk förståelse, ekosystemsledarskap, förändringsledning och förmågan att balansera kortsiktiga affärsprioriteringar med långsiktigt utforskande.

Det kanske viktigaste är att de måste kunna koppla innovation till verkligt kundvärde.

Är era chefer utrustade med dessa färdigheter? Hur utbildar och utvecklar ni dem?

Vi utvecklar ständigt dessa färdigheter.

Förändringstakten innebär att ledarskapsutveckling inte längre kan ses som något som händer med några års mellanrum. Den måste vara kontinuerlig.

Personligen anser jag att exponering är ett av de mest kraftfulla utvecklingsverktygen: exponering mot kunder, startups, forskningsmiljöer och perspektiv som ifrågasätter våra befintliga antaganden.

Sverige har en stark konsensuskultur, men innovation rubbar i sin natur människors roller och jobb. Hur säkerställer ni en rättvis och smidig övergång för er personal?

Teknikövergångar är i grund och botten människoövergångar. Historiskt sett har stora tekniska språng skapat oro eftersom jobb har förändrats. Detsamma gäller idag.

Vårt ansvar som ledare är att vara transparenta kring vart branschen är på väg, investera i omskolning och kompetensutveckling, samt skapa möjligheter för medarbetare att växa in i framtida roller.

Jag tror inte att teknik eliminerar behovet av människor. Men det förändrar förvisso de färdigheter vi behöver. Det är därför vi bygger in en kultur och ett tankesätt av livslångt lärande i våra strukturer för att stödja vårt företags största tillgång – våra medarbetare.

Europeiska regelverk påverkar era tekniska grundpelare i hög grad. I vilken utsträckning har dessa regelverk fungerat som en katalysator för innovation i motsats till ett hinder för er verksamhet?

Både och! Tydliga regelverk har påskyndat innovation inom områden som säkerhet, utsläppsminskning och hållbarhet. Samtidigt kan regleringar bli ett hinder när de blir alltför detaljerade eller teknikspecifika.

De mest effektiva regleringarna pekar ut riktningen utan att föreskriva exakt hur industrin ska lösa utmaningen. Industrin gynnas mest av en tydlig långsiktig riktning i kombination med teknikneutralitet.

Med tanke på att EU-kommissionen prioriterar konkurrenskraft och innovation, vad är din ståndpunkt kring de senaste förordningarna och direktiven?

Jag uppskattar ambitionen.

Europa har intagit en ledarroll inom hållbarhet och industriell omställning, vilket är något att vara stolt över. Frågan framöver är hur vi behåller den ambitionen samtidigt som vi stärker konkurrenskraften. Dessa två mål bör inte ses som motsatser.

Vad saknas för närvarande i Europa för att verkligen främja innovation? Hur skulle EU bättre kunna stödja våra industrier? Mer medel, färre regleringar, teknikneutralitet…?

Om jag tittar på industrin, akademin och startups så tror jag inte att Europa saknar idéer. Jag tror att Europa kämpar mer med uppskalning.

Vi är ofta väldigt bra på att skapa kunskap och prototyper, men mindre effektiva på att omvandla dem till globalt konkurrenskraftiga företag och industriell kapacitet.

Därför behövs en balans mellan akademisk grundforskning, tillämpad forskning, behovsdriven forskning och innovation, och vi anser att mer fokus behövs på industridrivna initiativ som också kan ligga nära marknaden. Forskning som kan omsättas i produkter och tjänster måste stimuleras. Storskaliga demonstrationer som inkluderar teknik, policy, infrastruktur, affärsmodeller och beteendeperspektiv kommer att vara viktiga instrument framöver.

Snabbhet och tajming är av avgörande betydelse, och processen från utlysning till projekt till resultat måste förbättras ytterligare och fokusera på att underlätta implementering. Processerna för prioritering måste bli snabbare och enklare.

Om du kunde begära ett specifikt initiativ, program eller lagstiftning från EU för att påskynda innovation, vad skulle det vara?

Eftersom synergier i allt högre grad krävs mellan olika områden, gäller detsamma för ny policyutveckling.

Ökad kunskap om hur olika styrmedel påverkar den gröna och digitala omställningen är central, och policy- och regelutveckling måste därför inkluderas i hela FoU-värdekedjan, från grundforskning till implementering. Icke-harmoniserade alleuropeiska standarder och regleringar är idag ett hinder för globala företag.

Ett initiativ som föreslagits av Europeiska kommissionen som vi stöder – kopplat till vår fordonssektor – är inrättandet av ett “Automotive Joint Undertaking” – ett partnerskap där vi ser stor potential att påskynda innovation från forskning till uppskalning och underlätta storskaliga innovationsinitiativ med betydande industriellt deltagande och ledarskap.

Idag finns det ett relativt starkt stöd för forskning och innovation i tidiga skeden. Det största gapet är ofta mellan framgångsrika pilotprojekt och fullskalig industriell implementering. Att hjälpa europeiska företag att överbrygga det gapet skulle avsevärt stärka konkurrenskraften.

Sammantaget, anser du att EU behöver ta en starkare eller en mindre framträdande roll i att styra industripolitik och innovation?

En starkare roll i att möjliggöra innovation och en mindre styrande roll när det gäller att föreskriva utfall.

EU bör bidra till att skapa förutsättningarna för framgång genom infrastruktur, finansiering, industriellt samarbete och förutsägbara långsiktiga policyer.

Själva innovationen bör förbli driven av industri- och kundbehov, entreprenörskap och konkurrens.

 

Emma Mattsson

Volvo Trucks Technology & Industrial Division Chef för Strategy & Governance Office, Trucks Technology